Conseils en gestion

Nos missions de conseil naissent presque toujours de l’un de ces quatre moments :

• Une banque ou un bailleur réclame un business plan et l’entreprise n’en a jamais construit.
• La trésorerie se tend sans qu’on comprenne pourquoi, alors que l’activité paraît bonne.
• Une perte est découverte tardivement — stock, caisse, créance — et personne ne sait à quel maillon du circuit elle s’est produite.
• La gouvernance se structure : arrivée d’un associé, d’un conseil, ou d’un partenaire qui veut du reporting.

Un tableau de bord n’est pas une extraction comptable mise en couleurs. Il répond à des questions de décision, et il en contient peu — cinq à huit indicateurs, pas trente.

Selon l’activité, nous retenons la marge par famille de produits ou de prestations, la rotation des stocks, le délai moyen de règlement client, la position de trésorerie à trente et soixante jours, et le poids des charges fixes rapporté au chiffre d’affaires.

La règle que nous appliquons : un indicateur qui n’a jamais déclenché de décision sort du tableau. Sa place coûte plus que son information ne rapporte.

L’exercice fait peur parce qu’on l’imagine théorique. Il ne l’est pas.

Nous parcourons vos processus un par un — achats, ventes, caisse, stock, paie — et nous identifions à chaque étape ce qui peut mal tourner, qui le verrait, et à quel moment. Chaque risque est coté selon sa probabilité et son impact, puis rapporté au contrôle qui le couvre — ou à son absence.

Le livrable tient en quelques pages : la liste des risques classés, ceux qui ne sont couverts par rien, et le plan d’action correspondant. Le plus souvent, trois ou quatre corrections simples éliminent l’essentiel de l’exposition — une séparation de tâches, un contrôle de second niveau, un rapprochement systématique.

Un manuel de procédures que personne ne lit ne protège de rien. Nous écrivons court : qui fait quoi, dans quel ordre, avec quelle pièce, et qui valide.

Le principe structurant est toujours le même — la personne qui engage la dépense n’est pas celle qui la paie, ni celle qui la contrôle. Cette seule séparation élimine la majorité des pertes internes que nous rencontrons.

Nous couvrons les approvisionnements et la gestion des actifs, la gestion actif-passif, et les procédures de trésorerie avec la prévision glissante qui va avec.

Un comité de crédit ne cherche pas un document impressionnant. Il cherche la réponse à une seule question : cette entreprise remboursera-t-elle, et avec quoi.

Ce qu’il regarde, dans l’ordre : la capacité de remboursement issue de l’exploitation, pas du chiffre d’affaires ; les hypothèses et ce qui les fonde — un prix, un volume, un délai de règlement doivent venir de quelque part ; l’apport du promoteur, qui mesure son engagement ; et les garanties proposées.

Ce qui fait échouer un dossier n’est presque jamais l’ambition du projet : c’est un prévisionnel dont les hypothèses ne sont pas justifiées, ou un historique comptable qui contredit les projections. Nous construisons le plan à partir de vos comptes réels, et nous vous préparons aux questions du comité.

C’est la demande la plus fréquente, et l’écart entre résultat et trésorerie a presque toujours la même origine.

Le délai de règlement client s’est allongé sans que personne ne le mesure. Le stock a absorbé de la trésorerie, parce qu’on achète plus vite qu’on ne vend. Les charges fixes ont suivi la croissance et ne redescendent pas quand l’activité ralentit. Ou l’entreprise finance sur sa trésorerie d’exploitation un investissement qui aurait dû l’être sur plusieurs années.

Le diagnostic se fait sur les comptes, pas sur des impressions : besoin en fonds de roulement, délais réels client et fournisseur, rotation du stock. En quelques jours, on sait où l’argent est immobilisé — et ce qui peut être libéré.

Le conseil en gestion recouvre aussi des missions ponctuelles, déclenchées par un évènement précis :

• Évaluation d’entreprise — cession, entrée ou sortie d’associé, apport en société.
• Accompagnement de financement bailleur — structuration du dossier, comptabilité de projet, reporting aux exigences du financeur.
• Organisation administrative — définition des fonctions, circuits de validation, délégations de signature.
• Assistance à la gouvernance — préparation des assemblées, conventions entre associés, reporting au conseil.